Slik blir strategien virkelighet, og slik unngår du fallgruvene

At strategier mislykkes, er sjelden et «gjennomføringsproblem» i en sen fase. Forskningen viser at gapet mellom det en organisasjon har til hensikt å gjøre, og det den faktisk oppnår, er seiglivet, utbredt og ofte bygget inn i organisasjonen selv¹⁻². Strategi behandles ofte som en formell planleggingsøvelse, men mye tyder på at den oppfører seg mer som et system i utvikling: et system som formes av tolkninger i organisasjonen, av hvordan informasjon flyter, og av medarbeidernes atferdsmessige forpliktelse³.

De fleste organisasjoner mislykkes ikke med å «drive med strategi». De mislykkes heller med å gjøre strategien sammenhengende nok til at den overlever møtet med realiseringen⁴. Sammenbruddene skjer som regel ikke på ett enkelt sted, men langs fire tilbakevendende dimensjoner: rigiditet, uklarhet, overkompleksitet og manglende eierskap.

Essayet ser nærmere på én av disse fire vanlige måtene å mislykkes på, og viser hvilken mekanisme som kan gi forbedring.

MÅLINFLASJON OG ET FOKUS SOM SLITES NED

Et tilbakevendende mønster i organisasjoner er at de strategiske prioriteringene gradvis blir flere over tid. Nye initiativer innføres som svar på nye muligheter, krav fra interessenter eller ytre press, mens eldre prioriteringer sjelden fjernes. Hvert enkelt tillegg kan være rasjonelt og begrunnet, men den samlede virkningen er at fokuset gradvis går tapt. Fenomenet, som ofte kalles målinflasjon, betyr at antallet strategiske mål øker jevnt uten at omfanget eller kompleksiteten reduseres tilsvarende. Når prioriteringene hoper seg opp, svekkes organisasjonens evne til å konsentrere innsatsen, og strategien går fra å være et verktøy for prioritering til å bli en ren katalog over intensjoner.

Spenningen mellom ambisjon og kapasitet

På et strukturelt plan gjenspeiler dette en seiglivet spenning mellom organisasjonens ambisjoner og begrensningene som gjelder for realiseringen. Organisasjoner har sterke insentiver til å utvide strategiens omfang for å vise lydhørhet, innovasjonskraft eller vekstvilje. Evnen til å realisere vokser imidlertid sjelden i samme takt. Det skaper et økende gap mellom det som defineres som viktig, og det som realistisk kan realiseres på en sammenhengende måte. Forskningen på strategirealisering trekker gjennomgående frem fokus som en avgjørende faktor for resultatene, og slår fast at samordning i organisasjonen forutsetter at strategien oversettes til et begrenset antall tydelig prioriterte mål⁵. Uten en slik begrensning svekkes samordningen på tvers av funksjonene, og realiseringen blir oppstykket.

I praksis fører målinflasjon til at oppmerksomheten spres. I stedet for å konsentrere ressursene om et lite antall initiativer med stor virkning fordeler organisasjoner innsatsen på mange konkurrerende prioriteringer. Det reduserer sannsynligheten for at et enkelt initiativ får nok oppmerksomhet, nok ressurser og et varig fokus fra ledelsen til å få reell virkning. Problemet handler ikke bare om ressursfordeling, men om kognitiv overbelastning. Beslutningstakere på alle nivåer må hele tiden prioritere mellom konkurrerende krav. Når antallet prioriteringer overstiger en håndterbar grense, svekkes beslutningskvaliteten, fordi oppmerksomheten splittes og folk tvinges til å gjøre underforståtte avveininger uten en tydelig rangering⁶.

Strukturell overbelastning og organisatorisk politikk

Det gir en sekundær virkning i form av uklarhet i realiseringen. Når alt prioriteres, mister selve prioriteringen sin mening. Teamene tolker strategien ulikt avhengig av det lokale presset, noe som gir et ujevnt mønster i realiseringen. Empirisk forskning tyder på at forenkling og fokus henger sterkt sammen med bedre resultater, men forenkling er vanskelig fordi organisasjoners systemer har en tendens til å samle opp forpliktelser over tid⁷. Hvert nytt initiativ har ofte en legitim begrunnelse, og det gjør det vanskelig å fjerne de eksisterende. Opphopningen forsterkes av organisatorisk politikk: ulike interessenter fremmer sine egne prioriteringer, som får institusjonell legitimitet når de først er formelt vedtatt.

Fra et systemperspektiv fører dette til strukturell overbelastning. Organisasjonen prøver å forfølge flere mål enn koordineringsevnen strekker til, noe som gir overbelastede systemer for realisering og en mindre tydelig strategi. Konsekvensene viser seg på flere måter: beslutningene går tregere når folk strever med å forene konkurrerende prioriteringer, ressursfordelingen blir mindre effektiv når pengene spres for tynt, og ansvaret svekkes når det blir mindre tydelig hvilke resultater som betyr mest. Ressursbaserte perspektiver understreker at konkurransefortrinn ikke bare avhenger av å ha verdifulle ressurser, men av å bruke dem på en fokusert og sammenhengende måte⁸.

Den additive skjevheten i strategisk planlegging

En av de viktigste strukturelle driverne bak målinflasjon er at strategiprosessene mangler uttrykkelige mekanismer for avveininger. Mange organisasjoner er flinke til å legge til prioriteringer, men mangler systematiske prosesser for å redusere eller fjerne dem. Denne asymmetrien fører til at strategiens omfang vokser gradvis, såkalt «strategisk rot». Forskning på ambidekstritet tyder på at organisasjoner riktignok må balansere utforskning og utnyttelse, men at utforskningen har en tendens til å vokse ukontrollert når den ikke styres aktivt, noe som øker kompleksiteten uten at evnen til å realisere øker tilsvarende⁹.

Dessuten konsentrerer årlige planleggingssykluser seg ofte om å legge til nye mål i tråd med nye trender, noe som skaper en additiv skjevhet. Den lagdelte strukturen av overlappende mål reduserer åpenheten og tvinger folk på operativt nivå til å tolke strategien lokalt, noe som øker variasjonen i gjennomføringen. Fra et atferdsperspektiv påvirker målinflasjon også motivasjonen. Når folk får for mange prioriteringer, synker den opplevde muligheten til å nå dem, og det kan svekke forpliktelsen. Tydelig prioritering øker følelsen av kontroll og fokus. Til syvende og sist er målinflasjon ikke en svikt i intensjonen, men i begrensningen. En strategis effektivitet avhenger like mye av å trekke fra som av å legge til: uten disiplinert prioritering risikerer organisasjonen å bytte ut fokus med kompleksitet¹⁰.

Referanser

1. Cândido, C. J., & Santos, S. P. (2015). Strategy implementation: What is the failure rate? Journal of Management & Organization, 21(2), 237-262.
2. Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257-272.
3. Whittington, R. (2006). Completing the practice turn in strategy research. Organization Studies, 27(5), 613-634.
4. Beer, M., & Eisenstat, R. A. (2000). The silent killers of strategy implementation and learning. Sloan Management Review, 41(4), 29-40.
5. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2006). Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Harvard Business School Press.
6. Sull, D., & Sull, C. (2018). With strategy, less is more. MIT Sloan Management Review, 59(4), 1-11.
7. Hrebiniak, L. G. (2013). Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change. Pearson Education.
8. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.
9. O’Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. Academy of Management Perspectives, 27(4), 324-338.
10. Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2006). Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-based Management. Harvard Business School Press.