Så blir strategin verklighet och så undviker du fallgroparna

Att strategier misslyckas är sällan ett problem med ”genomförandet” i ett sent skede. Forskningen visar att glappet mellan vad en organisation avser att göra och vad den faktiskt uppnår är seglivat, utbrett och ofta inbyggt i organisationen själv¹⁻². Strategi behandlas ofta som en formell planeringsövning, men mycket tyder på att den beter sig mer som ett system i utveckling: ett system som formas av tolkningar inom organisationen, av hur information flödar och av medarbetarnas beteendemässiga engagemang³.

De flesta organisationer misslyckas inte med att ”göra strategi”. De misslyckas snarare med att göra sin strategi tillräckligt sammanhängande för att den ska överleva realiseringens verklighet⁴. Sammanbrotten sker oftast inte på ett enda ställe, utan längs fyra återkommande dimensioner: stelhet, otydlighet, överkomplexitet och brist på ägarskap.

Essän granskar ett av dessa fyra vanliga sätt att misslyckas och visar vilken mekanism som kan ge förbättring.

MÅLINFLATION OCH ETT FOKUS SOM NÖTS NER

Ett återkommande mönster i organisationer är att de strategiska prioriteringarna gradvis blir fler över tid. Nya initiativ införs som svar på nya möjligheter, krav från intressenter eller yttre tryck, medan äldre prioriteringar sällan tas bort. Varje enskilt tillägg kan vara rationellt och motiverat, men den samlade effekten är att fokus successivt går förlorat. Fenomenet, som ofta kallas målinflation, innebär att antalet strategiska mål ökar stadigt utan att omfattningen eller komplexiteten minskar i motsvarande grad. När prioriteringarna hopar sig försvagas organisationens förmåga att koncentrera sina insatser, och strategin går från att vara ett verktyg för prioritering till att bli en ren katalog över avsikter.

Spänningen mellan ambition och kapacitet

På ett strukturellt plan speglar detta en seglivad spänning mellan organisationens ambitioner och de begränsningar som gäller för realiseringen. Organisationer har starka incitament att vidga strategins omfattning för att visa lyhördhet, innovationskraft eller tillväxtvilja. Förmågan att realisera växer dock sällan i samma takt. Det skapar ett växande glapp mellan det som definieras som viktigt och det som realistiskt kan realiseras på ett sammanhängande sätt. Forskningen om strategirealisering lyfter genomgående fram fokus som en avgörande faktor för prestationen, och konstaterar att organisatorisk samstämmighet förutsätter att strategin översätts till ett begränsat antal tydligt prioriterade mål⁵. Utan en sådan begränsning försvagas samstämmigheten mellan funktionerna och realiseringen splittras.

I praktiken leder målinflation till att uppmärksamheten sprids ut. I stället för att koncentrera resurserna till ett litet antal initiativ med stor effekt fördelar organisationer insatserna över många konkurrerande prioriteringar. Det minskar sannolikheten att något enskilt initiativ får tillräcklig uppmärksamhet, tillräckliga resurser och ett uthålligt fokus från ledningen för att få verklig effekt. Problemet handlar inte bara om resursfördelning utan om kognitiv överbelastning. Beslutsfattare på alla nivåer måste hela tiden prioritera mellan konkurrerande krav. När antalet prioriteringar överstiger en hanterbar gräns försämras beslutskvaliteten, eftersom uppmärksamheten splittras och människor tvingas göra underförstådda avvägningar utan en tydlig rangordning⁶.

Strukturell överansträngning och organisatorisk politik

Det ger en sekundär effekt i form av otydlighet i realiseringen. När allt prioriteras förlorar prioriteringen själv sin mening. Teamen tolkar strategin olika beroende på det lokala trycket, vilket ger ett ojämnt mönster i realiseringen. Empirisk forskning tyder på att förenkling och fokus har ett starkt samband med bättre prestation, men förenkling är svår eftersom organisationers system tenderar att samla på sig åtaganden över tid⁷. Varje nytt initiativ har ofta en legitim motivering, vilket gör det svårt att ta bort de befintliga. Ansamlingen förstärks av organisatorisk politik: olika intressenter driver sina egna prioriteringar, som får institutionell legitimitet när de väl har antagits formellt.

Ur ett systemperspektiv leder detta till strukturell överansträngning. Organisationen försöker driva fler mål än dess förmåga till samordning räcker till, vilket ger överbelastade system för realisering och en mindre tydlig strategi. Konsekvenserna syns i flera dimensioner: beslutsfattandet går långsammare när människor kämpar med att jämka konkurrerande prioriteringar, resursfördelningen blir mindre effektiv när pengarna sprids för tunt, och ansvarsutkrävandet försvagas när det blir mindre tydligt vilka resultat som betyder mest. Resursbaserade perspektiv betonar att konkurrensfördelar inte bara beror på att man har värdefulla resurser, utan på att man använder dem på ett fokuserat och sammanhängande sätt⁸.

Den additiva slagsidan i strategisk planering

En av de viktigaste strukturella drivkrafterna bakom målinflation är att strategiprocesserna saknar uttryckliga mekanismer för avvägningar. Många organisationer är bra på att lägga till prioriteringar men saknar systematiska processer för att minska eller ta bort dem. Asymmetrin leder till att strategins omfattning växer stegvis, så kallat ”strategiskt bråte”. Forskning om ambidexteritet tyder på att organisationer visserligen måste balansera utforskande och utnyttjande, men att utforskandet tenderar att växa okontrollerat när det inte styrs aktivt, vilket ökar komplexiteten utan att förmågan att realisera ökar i motsvarande grad⁹.

Dessutom fokuserar årliga planeringscykler ofta på att lägga till nya mål i linje med nya trender, vilket skapar en additiv slagsida. Den skiktade strukturen av överlappande mål minskar transparensen och tvingar människor på operativ nivå att tolka strategin lokalt, vilket ökar variationen i realiseringen. Ur ett beteendeperspektiv påverkar målinflation också motivationen. När människor ställs inför för många prioriteringar minskar den upplevda möjligheten att nå dem, vilket kan försvaga engagemanget. Tydlig prioritering ökar känslan av kontroll och fokus. Ytterst är målinflation inte ett misslyckande i avsikten utan i begränsningen. En strategis effektivitet beror lika mycket på att dra ifrån som på att lägga till: utan disciplinerad prioritering riskerar organisationen att byta fokus mot komplexitet¹⁰.

Referenser

1. Cândido, C. J., & Santos, S. P. (2015). Strategy implementation: What is the failure rate? Journal of Management & Organization, 21(2), 237-262.
2. Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257-272.
3. Whittington, R. (2006). Completing the practice turn in strategy research. Organization Studies, 27(5), 613-634.
4. Beer, M., & Eisenstat, R. A. (2000). The silent killers of strategy implementation and learning. Sloan Management Review, 41(4), 29-40.
5. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2006). Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Harvard Business School Press.
6. Sull, D., & Sull, C. (2018). With strategy, less is more. MIT Sloan Management Review, 59(4), 1-11.
7. Hrebiniak, L. G. (2013). Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change. Pearson Education.
8. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.
9. O’Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. Academy of Management Perspectives, 27(4), 324-338.
10. Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2006). Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-based Management. Harvard Business School Press.