Kirunabostäder tok i bruk Open Strategising for å gjøre utdatert planlegging om til en disiplinert organisatorisk evne, og samkjørte styringen med de kommersielle målene for å skape en avgjørende økonomisk snuoperasjon.
Kundehistorie
Fra underskudd i millionklassen til strategisk økonomisk suksess
-5,3MSEK
budsjettert underskudd, endte i balanse
55
medarbeidere aktivt involvert i strategiseringen
8
sertifisert i Open Strategising
2
år med metoden
Som ny administrerende direktør var innføringen av Open Strategising avgjørende. Den ga oss en tydelig strategi vi kunne handle ut fra, skapte et felles språk og bygde raskt strategikompetanse i hele organisasjonen, og fikk styret med på laget fra første dag.
Utgangspunktet: risikoen for å bli utdatert
Da Jörgen Svonni ble administrerende direktør i Kirunabostäder, så han behovet for å fornye det strategiske rammeverket. Flere av de eksisterende dokumentene hadde blitt utdaterte over tid, blant annet forretningsplanen fra 2008.
Selskapets virksomhetsstyring var en direkte kopi av kommunal forvaltningspraksis: den manglet kommersielle tidshorisonter og var frakoblet hverdagen i et eiendomsselskap. Uten noen «rød tråd», og med en økonomi komplisert av den enorme byomformingen i Kiruna, var selskapet på vei inn i vedvarende underskudd. Styret ga en tydelig instruks: strategien måtte bygges opp på nytt fra grunnen av for å redde selskapets bunnlinje.
Den systematiske løsningen: konkret involvering og disiplin
Løsningen var å innføre en mer strukturert og datadrevet strategiprosess, tilpasset organisasjonens behov og forutsetninger.
Forankring politisk og i styret: Et «genistrek» i prosessen var den tette involveringen av det politisk oppnevnte styret. Ved å trekke eierne tidlig inn i strategiarbeidet oppnådde selskapet en enestående samstemthet og oppslutning om profesjonelle, og ikke rent administrative, mål.
Fokuserte målstyringskort: Vage visjonsformuleringer ble forkastet til fordel for konkrete måltall. Økonomidirektøren, avdelingslederne og nøkkelpersonene fikk ansvar for egne målstyringskort. Utleieavdelingen konsentrerte seg for eksempel utelukkende om å redusere ledigheten, mens prosjektavdelingen målte utleiegraden.
Systematisk effektivisering: En digital «forslagskasse» ble innført for å fange opp effektiviseringsgevinster fra førstelinjen. Hver idé ble vurdert ut fra sin målbare økonomiske gevinst, noe som skapte en direkte kobling mellom medarbeidernes innspill og balansen.
Resultatet: økonomisk snuoperasjon og strategisk trygghet
Det systematiske arbeidet ga raskt håndfaste resultater, og viste at strategisk disiplin gir resultater selv i komplekse, eierstyrte miljøer.
Et nullresultat: Fra et nedslående budsjettert underskudd på 5,3 millioner kroner lukket selskapet gapet og gikk i balanse (nullresultat).
Direkte besparelser på bunnlinjen: Systematiske endringer i avfallshåndteringen vil for eksempel spare 400 000 kroner i året. I tillegg frigjorde en strategisk beslutning om å samle kontorlokalene utleiearealer som nå gir 650 000 kroner i året i direkte inntekter.
Kraften i et «nei»: En fast strategi gjorde at administrerende direktør trygt kunne avslå eksterne forespørsler, for eksempel om å overta kulturbygg, ved å vise at de ikke støttet selskapets sentrale mål for økonomisk gjenoppretting.